作為一名管理者，我們心里比較清楚，企業(yè)管理的核心是戰(zhàn)略管理，戰(zhàn)略管理的核心是人力資源管理，而人力資源管理的核心卻是績效管理?？梢哉f，公司一切的管理運營都是以績效為導向的，都是圍繞績效而展開的。隨著管理研究的不斷深入，績效管理的方法也在不斷增多，從傳統(tǒng)的經(jīng)濟責任制體系到現(xiàn)如今，如目標管理、KPI、BSC、360度評估……等等。我認為：需要權(quán)衡和分析各項考核方法、工具的優(yōu)缺點，才可以有針對性的選擇適合企業(yè)實際的考核方式，從而達成公司戰(zhàn)略目標。

一、基于360度的績效考核

360度績效考核法又稱全方位績效考核法或多源績效考核法，是指從與被考核者發(fā)生工作關(guān)系的多方主體那里獲得被考核者的信息，以此對被考核者進行全方位、多維度的績效評估的過程。

優(yōu)點：1、可以得到來自組織各個層面的評估意見，可以較為全面、客觀的了解自己的優(yōu)缺點信息；2、更容易得到受評者的認可；3、促進組織成員彼此之間的溝通與互動，提高團隊凝聚力和工作效率。

缺點：1、主觀性較強，容易打印象分；2、職能部門業(yè)績難以量化；3、不利于員工的長期發(fā)展及價值觀塑造。

二、基于KPI的績效考核

關(guān)鍵績效指標(KPI：Key Performance Indicator)是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。

優(yōu)點：1、把個人或崗位的目標與公司戰(zhàn)略聯(lián)系起來，切合度較高；2、KPI提倡的是為企業(yè)內(nèi)外部客戶價值實現(xiàn)的思想，對于企業(yè)形成以市場為導向的經(jīng)營思想是有一定的提升的；3、有利于實現(xiàn)員工與企業(yè)的“共贏”。

缺點：1、過于傾向于量化指標的確立，指標及專業(yè)依賴性較強；2、KPI對彈性因素考慮過少，容易引起考核爭議；3、KPI適用性有限，對于非標準化企業(yè)并不一定適用。

三、基于BSC的績效考核

BSC是由哈佛商學院發(fā)明的一種績效管理和績效考核的工具。1990年代初，美國諾頓研究所主持并完成的“未來組織績效衡量方法”研究計劃。該計劃最初的動機是認為現(xiàn)有的以財務會計計量為基礎(chǔ)的績效計量方法變得越來越模糊，目的在于找出超越傳統(tǒng)以財務計量為主的績效衡量模式，以使組織的“戰(zhàn)略”能夠轉(zhuǎn)變?yōu)椤靶袆印?。該研究包括制造業(yè)、服務業(yè)、重工業(yè)和技術(shù)行業(yè)的公司。通過研究到實踐，平衡計分卡終于成為一個戰(zhàn)略實施的工具，將公司的戰(zhàn)略落實到可操作的目標、衡量指標和目標值上。

優(yōu)點：1、BSC通過戰(zhàn)略目標分解體系，由上至下形成較為清晰、可測的具體指標。2、BSC采集的信息相對于其他考核方法，考慮了財務與非財務、內(nèi)部與外部等信息，較為全面的反映了企業(yè)短期與長期的利益。

缺點：1、BSC實施難度大，工作量較大，對企業(yè)的基礎(chǔ)管理、內(nèi)控體系要求較高；2、注重對組織及部門的考核，對個人考核不夠全面，不能體現(xiàn)被考評者的個性特質(zhì)；3、BSC戰(zhàn)略是屬于長期規(guī)劃的范疇，所以BSC的實施周期也相對是比較長的，是一個系統(tǒng)工程，短期內(nèi)是很難見到效果，而且需要調(diào)動整個公司的資源。4、需要借助外力來實現(xiàn)，依靠公司內(nèi)部資源往往難以達到效果。

通過對229家企業(yè)客戶進行抽樣及系統(tǒng)分析，78%及以上的用戶都是“借鑒”其他公司的績效考核方式，包括華為、萬科等名企的考核方法；由于企業(yè)在戰(zhàn)略、管理、資源等眾多方面的差異性，導致績效管理的“水土不服”，往往在推進過程中或阻力重重、或半途而廢、更甚者最終導致“難以收場”,使企業(yè)的管理水平及員工對組織的歸屬感、信任度降低。所以企業(yè)在引進績效考核時，應充分考慮企業(yè)內(nèi)部資源、管理水平、發(fā)展階段等因素，或者借力于外部的專業(yè)管理咨詢機構(gòu)，最終采用適合企業(yè)短期與長期發(fā)展的績效管理模式，助力企業(yè)戰(zhàn)略目標的達成。

本文來自網(wǎng)絡

徐州外服獵頭招聘部 李紹剛 提供

聲明 | 本文僅供交流學習，版權(quán)歸原作者所有，部分文章推送時未能及時與原作者取得聯(lián)系，若來源標注錯誤或侵犯到您的權(quán)益，煩請告知！