各位HR，你覺得對于績效面談環(huán)節(jié)，

HR應怎么做呢？

今天遇到了一個感興趣的問題：

在績效實施中，許多HR認為做績效考核，HR主要精力應放在協(xié)助業(yè)務部門定好員工績效計劃，到期進行考評核算，而在績效考核結(jié)束后的績效面談環(huán)節(jié)是業(yè)務主管和員工之前的事，HR只需確認結(jié)果就好了。

而有的HR卻認為績效溝通，HR應在場，由員工領(lǐng)導、HR和員工三方進行面談溝通。

在回答問題之前，咱們先從“流程思維”中走神一會兒。

績效面談這件事，很多企業(yè)中根本不做硬性規(guī)定，即使有流程規(guī)定的企業(yè)，也特別容易把這件事搞成“形式主義”。大家有沒有想過，其根本原因在哪里？

最近我對“心理學”的研究有點著迷，從心理學的角度來思考這個問題，答案大概只有一個，那就是——沒有人喜歡主動把自己放置在“沖突環(huán)境”中。

績效面談這件事，褒獎表揚類的正向談話從來不是難題。困難點在于問題的剖析，而這個存在的問題，就是一個沖突點。

既然找出了這樣的原因，那么咱們回到解答問題的角度，來試著用“心理咨詢師”的方式，應用到績效面談這件事中來吧。

心理咨詢師很多的工作是在對客戶進行心理治療這件事上。

因此，其主要的工作內(nèi)容，就是刺激客戶在沖突環(huán)境中展開內(nèi)心。因為只有這樣才能暴露問題，才方便“對癥下藥”。

心理咨詢的成功，是基于客戶的心理改變而達成的。而客戶的心理改變，意味著客戶有主動認可和改變的意愿。這一點，同績效面談的目的幾乎是一致的。

績效面談的設置，重點并不在獎懲，重點在于員工本人對結(jié)果的自愿認可。而威逼利誘員工在面談記錄表上簽字認可獎懲結(jié)果，這樣的面談，我一律視為“形式主義”。

既然如此，績效面談怎么執(zhí)行，怎么來學學心理咨詢師的技能吧。

題主問到是主管進行還是HR進行，是一對一還是多對一。這類問題就是形式問題。我們從目的來看，績效面談是要下屬理解上級評價的真實原因，了解上級意圖和部門戰(zhàn)略或策略導向，同時保持團隊目標的一致性和對領(lǐng)導力提升的增值。

因此，在我看來，績效面談的主要發(fā)起人，必定應該是上級主管。借助第三方HR來進行績效面談，相應的目的性一定會打折扣。

然而回顧到“因地制宜”這個角度，當我們不能保證這個主管在管理和領(lǐng)導力上的基本能力，且這個管理者非常排斥績效面談這件事的時候，人力資源從業(yè)者站在專業(yè)第三方的角度，就要展開主動服務的行動了。

而對于一對一還是多對一的形式，在我看來，答案是絕對的——必須采用一對一的形式。從沒見過哪個心理咨詢師是叫著團隊來跟客戶面談的。

這種人數(shù)上的不平等，首先會給接受面談的人員帶來“權(quán)勢壓力”。在壓力下，抵觸心理會愈發(fā)強烈，從源頭就遏制了效果的達成，絕對不推崇。

暖場的作用毋庸置疑，是要先打造平和的氣氛。保證談話在平靜、公正的氛圍內(nèi)進行。

一般的暖場應該以關(guān)心和問候開場，以談話安排的簡介結(jié)束。

關(guān)心和問候，其實可以自然引出，比如：

諸如此類。

談話安排的簡介，要約定時間、約定主題、約定結(jié)果導向。這三個約定，必須有確定性，以避免話題過分延展或直接跑題。

比如可以這么說：

“今天是例行績效面談，咱們主要是聊一下你上個季度的工作情況，最終對你的工作績效評定達成一個有共識的結(jié)論。我們可能需要大概一個小時的時間?！?/strong>

很多人的績效面談，喜歡“開門見山”。這種主動拋出話題的談話方式，用在創(chuàng)造性的會議上，會有很好的效果，然而在面臨沖突性環(huán)境的時候，就會顯得“劍拔弩張”。

應用在績效面談這種沖突性情境中，一個最好的技巧是，引導被面談自己開口。

這里要注意的是，提問前要框定范圍，避免被面談人把話題延展，無法完成聚焦。

我們可以這么問：“我想先聽聽你自己對上季度工作的評價。咱們就不展開了，咱們這個績效評估表的內(nèi)容你也都比較清楚，就按照考核約定的內(nèi)容來聊吧?！?/p>

被面談人自我評價結(jié)束后，我們就可以大致評估出TA的自評和我們的評價之間的差距。

這時候，就需要找到差距最大的幾個角度，來啟動對其自我評價的分析。

這里需要注意的是提問方式。我們可以采用反復追問、要求舉例、細節(jié)量化等提問方式。

比如我們可以這么問：

引導式的自我分析提問，可以讓被面談人有主動思考的過程，在這種問答形式中，完成從第三方角度對自己的評估認知，方便對其最終認可第三方評估意見的導入。

心理學上對待沖擊性環(huán)境，一般理解為對某人展現(xiàn)在對外界關(guān)系的“攻擊性”處理中。

而最妥善的處理人們“攻擊性”的辦法，是——接納。

就像拳頭打在拳頭上，得到的回應是痛苦；拳頭打在棉花上，得到的回應是宣泄一樣。

前一句講的是以暴制暴得到的結(jié)果是“兩敗俱傷”；后一句比喻的是憤怒用健身的方式宣泄，得到的結(jié)果是“痛快淋漓”。

對付“攻擊性”，最好的辦法是用接納的方式回收“攻擊性”中的“壞”，把它們變成“好”來反饋給被面談人。

沒聽懂？沒關(guān)系，馬上解釋。

當完成了第四項“引導自我分析”之后，我們先要對被面談人的分享表示“接納”。

然后在接納的復述中，闡述我們自己的觀點。接納的時候，要使用“共情”能力，也就是站在對方的角度復述。

而闡述自己觀點的時候，要保持“自我反省”的態(tài)度。比如，我們可以這么說：

“我覺得你分析的很棒，如果我是你，我可能都沒有這么深刻的自我剖析力。

我非常佩服你對自己認知的公正度，因為站在你的角度，你已經(jīng)用了盡可能客觀的描述來分析自己，并沒有太過分的自我辯駁。做到這一點很不容易。棒棒噠！”

“我想，大概是我跟你們這樣一對一溝通的時間太少了，我的培訓能力也有問題，因此對于執(zhí)行力這種比較務虛的指標，我沒能讓你們理解透我的標準。

沒關(guān)系，今天正好是個機會，我來談談我對這個模塊標準的看法，咱們探討一下，看看有沒有達成共識的可能?！?/p>

“在你的描述中，我是不是可以這樣認為，你理解的執(zhí)行力是這樣的……；

而在我看來，如果我來執(zhí)行這件事，我認為的標準是這樣的……”

你們看，用這種先接納然后再復述再闡述自己見解的過程，是不是就能非常穩(wěn)當?shù)慕幼Ψ降摹肮粜浴保M而把“壞”轉(zhuǎn)化成“好”呢？

接納和闡述之后，到了最重要的環(huán)節(jié)，形成共識。

這是一個心靈辯論的過程，誰能說服誰，在這個環(huán)節(jié)中就可成定論。

管理者們不要迷信自己的“執(zhí)念”，總以用自己的判斷說服對方為傲。

在績效面談這個過程中，有時候成長的不應該僅僅是下屬。這個過程是我們打開眼界，探聽聲音，提升自己的過程。

避免“首因效應”，在真實案例中學會成長，客觀認知自己的“偏見”，是管理者成熟的重要路徑。

達成共識之后，員工可能認可了管理層的評價，但這并沒有結(jié)束。

我知道我自己的不足了，但是我的上級領(lǐng)導，如果你能告訴我怎么彌補這個不足，怎么讓我在知恥而后勇中成長，你才是真正起到管理作用的令人敬佩的領(lǐng)導。

因此，達成共識之后，指導和引路，是非常重要的一個結(jié)束環(huán)節(jié)，絕不能缺失，絕不！

好啦，以上，是我用心理學的思路，展開的一個邏輯思路，希望能夠幫到各位。